Кейсы

В 2018 году массовый запуск удалённых каналов (интернет-банк и мобильное приложение) перевёл 89% рутинных операций в цифровой формат. Офисные точки столкнулись с риском снижения продаж: стандартные скрипты учебного центра не конвертировали визит в сделку. Бизнесу требовались живые, отработанные на практике техники продаж, но система обучения не имела пилотных программ с подтверждённой ROI-эффективностью.

В 2020 году в результате слияния четырёх компаний (Beeper, Comfortel, Telecomexpress, «Лоджиколл») образовалась структура на ~7500 сотрудников. Процессы, регламенты и подходы к управлению были фрагментированы. Руководству срочно требовались единые стандарты проектного управления, сфокусированные на непрерывном росте показателей, а не на формальной отчётности. Точечные тренинги не решали системных пробелов в коммуникациях и потере компетенций при ротации проектов.

Группа компаний, специализирующаяся на разработке и экспертизе проектной документации для строительства, упёрлась в операционный потолок. Отдел продаж закрывал только входящие и «тёплые» заказы. Холодные продажи отсутствовали. Нанять готовых экспертов в узкой нише не удавалось из-за несоответствия бизнес-модели высоким процентным ожиданиям рынка. Обучение отсутствовало: менеджеры выходили к клиентам без знания продукта, скриптов и понимания длинного B2B-цикла сделки.

HR-функция в группе компаний (fit-out, производство мебели, интерьерные решения) ограничивалась кадровым учётом. Штат ~80 человек рос без системы: подбор шёл хаотично, адаптация и оценка отсутствовали, риски потери ключевых специалистов росли из-за непрозрачных правил игры. Требовалось реанимировать HR-функцию, связать её с бизнес-метриками и перевести в режим опережающего управления.

К 2021 году компания на рынке кредитного брокериджа более 10 лет работала без выстроенной HR-cистемы: подбор, адаптация и обучение отсутствовали. Штат продаж сжался до 3 человек, план плавал вокруг 2 млн ₽/мес. Внешний шок (рост ключевой ставки с 8,5% до 20%+) сделал продукты сложными для продажи. Кандидаты из банков привыкли к окладам, а бизнес-модель опиралась только на премиальную мотивацию. Предыдущие HR-специалисты увольнялись, бизнес стагнировал.